喜利得公司管理模式，喜利得公司管理案例研究报告？

喜利得公司于2000年引进了舰队式管理，并因此在商业模式创新方面闻名遐迩。该公司的此举是为了回应“顾客真正想买的是钻孔，而不是钻头”（正如公司当时的CEO说的那样）。客户不是从喜利得公司一次性购买建筑工具，而是能够通过新的商业模式购买永久的“工具可用性”，即从喜利得公司租赁一整套工具，由喜利得公司承担工具的供应、维修、更换，以及防止工具被盗的责任。

但是，舰队式管理仅仅是喜利得公司商业模式发展的开端，因为它仅仅从本质上回答了商业模式四个方面中的一个方面，即“什么”：这对建筑行业来说是一个具有创新意义的新价值主张。此外，喜利得公司还投入了大量精力，做了大量分析，努力把这一新的价值主张嵌入到一个一致性的商业模式中来。其他三个方面——谁、如何、为何，都不得不相应地作出修改，从而使新的创意能够为消费者创造价值，为喜利得公司获取价值。

该计划将新的商业模式瞄准了相同的客户，也就是“谁”这一方面。喜利得已经制订了主要针对现有客户的计划，尽管事实上，新的潜在客户（如新兴市场的小型企业或建筑公司）也会对这一新的价值主张感兴趣。

迫使喜利得公司价值链的所有方面都随之作出改变的是“如何”这一方面。以销售部为例，虽然他们还是服务于同一批客户，但仍需要针对销售队伍制订一个训练计划，使他们能够应对迫在眉睫的挑战。公司不再将工具直接卖给建筑工地管理人员，而是要和高层管理人员谈判达成多年的服务合同。如今，他们的物流和收购业务，都需要在得到喜利得公司的保证可用性承诺的前提下交付消费者，并且喜利得负责所有产品的维修和更换服务。这些部门的其他挑战还包括在合同终止时对工具进行回收和管理。最后一点也非常重要，喜利得公司定义并开发IT辅助流程，帮助公司及一揽子管理服务的消费者，管理他们的工具库存和租赁合同。

喜利得公司的盈利模式也必须全部重新定义，因为它原来是直接销售工具、配件和维修服务。在新的商业模式下，原来大额的收入款项将被定期的小额支付所取代，原来客户负债表上的资产将消失。租赁合同的基本框架可以根据汽车行业现成的租赁合同进行修改，但定价仍然是一个问题：保证可用性服务以月计算或以年计算，喜利得分别应该收取多少费用？喜利得公司仍然是工具的实际所有者，索赔的数量会不会扶摇直上？如果有偷盗行为该怎么办？不同的市场、定价应该有所不同吗？喜利得是否应该提供多种选择？喜利得公司提供这种全方位服务，客户是否足够认可这样的高效率服务，并愿意支付服务产生的全部额外费用吗？总而言之，喜利得公司努力将它们的风险减少到最小，因此实现了一个非常成功的盈利模式。

喜利得公司采用了一种新的创新理念，并根据这一理念对商业模式的其他三个方面进行了调整，从而开发出一个高度一致、成功的商业模式。这一商业模式所实现的收入高达若干工具市场销售额的50%。通过交叉销售和向上销售等途径，该模式还创造了额外的收益。这一创新举措对喜利公司得来说是非常重要的一步，因为这一举措彻底将喜利得和它的竞争对手们区分开来，而且还会使其持续领先。喜利得公司首席技术官是这样描述这一创新的重要性的：“喜利得公司在过去这几年里进行了许多非常有创意的成功的产品创新，但它们与一揽子管理的商业模式比起来就显得逊色很多。可以说，一揽子管理商业模式是喜利得公司历史上最重要的创新。”

我们对这一整个课题所采取的办法，大部分都是在与斯坦福大学教授拉里·莱费尔的合作中形成的，拉里教授的设计思维学院（Design Thinking School）已经被确立为创新型产品开发的先驱。这次合作的主要目标是要通过设计一些流程来促进新商业模式的实施。为此，我们在与公司合作开展的研究项目中，对这些设计出来的流程进行了测试、验证，并以它们为基础进行进一步的研究。基本过程是一个由三个步骤组成的循环。

设计

我们在前面已经说过，商业模式创新包括启动、构思和整合三个步骤。在设计阶段结束时，你通常能够想出一两个各方面连贯的创新型商业模式。

原型

下一步是巩固你的设计。斯坦福大学同仁曾说：“一幅图片胜过千言万语，而一个原型胜过千百幅图片。”换句话说就是，在精准评估和改善创意之前，首先要将创意实体化，变成实体原型。建筑师们一直引以为鉴，他们在正式开工修建之前，往往会先搭建一个楼房模型。原型应该是触手可及的，能够帮助人们建立起对新产品的信赖，在这样的背景下，快速构建原型显得尤其有用，因为它能够帮助人们快速而经济地测试哪些风险是可控的。这样，创意的优缺点立刻一目了然。

“不是要告诉别人，而是要展示给别人”这句话对你的商业模式创新意味着什么？你如何为你的商业模式创新建立一个原型？这种原型可能会呈现出多种形式，从对商业计划的详细介绍到小规模市场的试点运行，都有可能。唯一需要记住的重要事情是，不要为了搞清楚原型的细枝末节而去花费大量的时间或资金。原型的内在不确定性并不值得你这样的付出。

另一个设计思维的原则会对你的设计—原型—测试周期进程有所帮助，拥有经验丰富、知识渊博的跨学科团队是最有效的途径。以迭代的方式完成每个设计周期。接替你最初的基本商业模式原型的将会是更加复杂的原型，这也将帮助你确定商业模式的细节。根据波普尔（Popper）的证伪原则，你所做的正是作出假设并及时测试你的这些假设。这种方法会迫使你的团队快速积累新的知识，对偏见达成共同认识，并共同努力克服这些偏见。

测试

测试你的原型能够帮你确定新的商业模式中哪些方面有效，哪些方面无效。要邀请公司内外的重要利益相关者、潜在客户和供应商给予反馈。重要的是，要尽可能地收集有关原型的信息。然后，把你所学到的一切都应用到下一轮的原型制作中，从而做出更好的和更精确的原型。有时，你甚至可能要完全放弃一个原型，再额外探索其他途径来代替。事实上，放弃原型对你的创新过程来说可能是“塞翁失马，焉知非福”。我们斯坦福大学的同仁拉里·莱费尔一直强调“反复的实验，找出错误”的重要性。失败是学习的主要来源，而且斯坦福大学设计思维的经验表明，失败往往对寻找新方法改进现有创意至关重要，甚至可能会发现一种全新的创意。

实施不是一个简单的过程，而是一个多维度的过程：在你准备好将模式创新引入市场之前，你要完成若干个设计—原型—测试的周期。随着时间的推移，新的商业模式将变得更加现实，它的功能也会越来越细节化。在这一过程中既要用到发散思维，又要用到聚合思维。在发散思维阶段，机会空间是要创造最大数量的可能性；在聚合思维阶段，方案空间更多地关注少数几个最具前景的创意。迭代过程将一直持续到你找到正确的解决方案为止，那也就是你将新商业模式推向市场的时机。早在20世纪90年代，快速成型方法普及了设计—原型—测试周期方法，从而加快了学习的速度。传统的、非常正式的商业计划的开发变得不那么重要；取而代之的是灵活的做法和迭代学习。快速的学习循环周期变得越来越重要。虽然我们不建议你完全放弃商业计划，但你要务必保证专注于快速、反复的实验，以推动整个实施过程向前发展。

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