商业模式平台革命和变革的趋势，平台革命和变革的趋势分析？

为了理解平台公司大爆炸所释放的强大力量，我们应该重新解读价值是如何被创造的，又是如何传递到主流市场的。大多数企业采用的传统系统是一种被我们描述成“管道”（pipeline）的东西。与平台不同的是，管道是一步一步创造和传递价值的过程，供应商在一端，而顾客在另一端。公司首先设计产品或服务，制造产品，然后投入市场进行销售或交付服务。最终，用户出现并购买产品或服务。由于它简单、单向的特性，我们也把管道业务称作线性价值链（liner value chain）。

在最近几年里，越来越多的商业从管道结构转向平台结构。在转换的过程中，简单的管道格局被转变成一种复杂的关系，供应商、顾客以及平台本身都进入了一个多变的关系网中。在平台世界里，不同的用户——一些是供应商，一些是顾客，还有一些是在不同的时间分别扮演不同角色的人——利用平台的资源与其他人进行连接和互动。在这个过程中，他们交换、消费，有时共同创造了某些价值。区别于从供应商到顾客的单向流动，价值在不同的地点以不同的形式被创造、改变、交换和使用，所有这些都基于平台的辅助在连接中实现。

每个平台的运营方式各不相同，它们吸引不同的用户，创造不同形式的价值，但在不同的平台公司中有一些相同的基本元素。例如，在移动手机行业，目前有两种主流平台——苹果的iOS系统和谷歌支持的安卓（Android）系统。在任何一个平台注册的用户都能享受该平台提供的价值，例如手机内置相机的图像制作功能。然而，他们同时也享受着一群开发者为拓展平台功能而生产内容所创造的价值，例如一个手机应用软件（App）的价值是在用户使用苹果手机时实现的。这是由于平台本身使得价值交互成为可能。

实质上，从传统的线性价值链向复杂的平台价值矩阵的转变看起来非常简单、直接。但是这其中隐含的意义令人震惊。一个又一个行业对平台模式的青睐导致在各行各业中产生了一系列翻天覆地的变化。让我们来看看这其中的几个变化。

平台之所以能打败管道，是因为平台借助规模化消除了守门人（gate keeper），从而使得其规模化更加有效。 直到最近，许多进行产品搭建的企业在管道的一端设计制造，在管道的另一端交付顾客。今天，许多基于管道的商业依然存在——但当基于平台的商业进入同样的市场时，平台总能取得胜利。

一个原因在于管道是由低效率的守门人管理着从供应商到顾客的价值传递。在传统的出版行业，编辑在上千本书里选择几本投放市场，希望其能够成为畅销书。但这非常浪费时间，是一项靠直觉和猜测的劳动密集型工作。相反，亚马逊的Kindle平台允许任何人出版书，依靠实时的顾客反馈判断哪些书会成功，哪些书将会失败。由于传统的守门人——编辑被全社会的读者作为市场信号自动取代，平台系统成长得更加迅速和高效。

消除守门人也给了顾客更多的自由来选择产品，以满足需求。高等教育的传统模式迫使学生和他们的家长购买通用服务（one-size-fits-allbundles），包括行政、教育、设备、研究等。作为守门人的角色，大学可以要求家庭购买无差异化的打包服务，因为这是他们唯一能获得学位证书的方式。然而，如果有选择的机会，许多学生都愿意自己选择教育方式。一旦雇用单位可以认可其他学位证书，这对大学来说将是个极大的挑战。不出意料地，教育平台公司的首要目标就是开发这样一个不同的学位证书，比如Coursera公开课网站。

咨询公司和律师事务所也采用这种销售打包服务的形式。公司也许愿意为专业服务支付高价，但为了获得这种专业服务，它们不得不高价购买事务所里那些相对初级人员的服务。未来，最优秀的律师和咨询师可能独立为公司工作，在一个平台上提供后台支持和初级服务。像Upwork这样的平台已经为客户提供了专业定制化的服务，摒弃了传统守门人的捆绑销售。

平台之所以能打败管道是因为平台开发了价值创造的新来源。 想想酒店行业以前是怎么运营的。业绩的增长要求像希尔顿、万豪这样的酒店企业不得不增加房间数量，利用已有的品牌给顾客提供预订销售服务。这意味着需要持续寻觅有前景的商业地块，用现有的资产投资或建设新酒店，同时还要花费很多钱来维护、升级、扩大和提升已有的资 产。

在某种程度上，新生代的爱彼迎的业务与希尔顿和万豪相同。就像其他酒店巨头一样，爱彼迎利用定价预订系统让顾客能查看、预订并支付需要的房间。但是爱彼迎将平台模式运用到了酒店业务：爱彼迎不拥有任何房间。相反，爱彼迎创造运营了一个允许每个人直接向顾客提供房间的平台。作为回报，爱彼迎对平台上的每一次租房交易收取9%～15%的佣金（平均值为11%）。

这意味着爱彼迎的增长会远比一家传统酒店迅速，因为它的增长不再受限于资金使用和固定资产管理。一家连锁酒店可能要花费几年的时间选择购买地块，设计建造新酒店，然后雇用，培训员工。相比之下， 爱彼迎能迅速增加资产“存量”，只要它能让有空置房间的房东注册房 源。结果是在短短几年里，爱彼迎达到了传统酒店经营者要冒着风险辛辛苦苦经营数十年才能达到的规模和市值。

在平台市场里，供应方的特性已经改变了。供应方现在解封了闲置的产能，使得社群住房成为供应侧的贡献者。尽管传统商业能达到最精益的实时库存管理（Just-in-time inventory），但是新生代平台商业里从来没有自己的库存（not-even-mine inventory）。如果赫兹租车（Hertz） 能刚好在飞机抵达的时候派出汽车到机场接机，这是最理想的情况。而如今租车平台RelayRides向出发的（departing）旅客租车，然后出租给到达的（arriving）旅客。这样一来，以前要支付停车费的离港旅客现在能得到租赁收入，并且车的交通险对租客也是有效的。除了赫兹租车和其他传统租车公司，所有人都能获利。电视台搭建演播室，雇用员工拍摄电视节目。视频网站YouTube，比任意一家电视台都有更多的观众， 其商业运营模式则大相径庭，并且使用观众生产的内容。除了电视网络和垄断了影片生产的电影公司之外，所有人都能获利。总部在新加坡的维奇（Viki）正在挑战传统媒体的价值链，通过翻译者的开放社群为亚洲电影和肥皂剧添加字幕。然而，维奇将这些有字幕的视频授权给其他国家的转播公司。

平台通过开发新的供应产品投放市场，颠覆传统的竞争局面。那些必须承担固定成本的酒店发现要和没有固定成本的公司竞争。这对新兴公司来说是可行的，因为平台中介能够帮助它们利用闲置产能。共享经济 （sharing economy）分享的前提是许多物品在大多数时间是闲置的， 如汽车、船，甚至剪草机等。在平台兴起之前，人们很可能把闲置物品租借给亲戚、好朋友或邻居，但很难租借给陌生人。这是因为对于陌生人，你很难相信使用了爱彼迎之后，你的房子还能保持原样；通过RelayRides租车后，你的汽车能完好无损地被归还；或者使用了NeighborGoods后，你的剪草机还能被还回来。

查证信用和诚信是一笔很高的交易成本，通常对交易有阻碍作用。而平台通过提供默认的保险合同和信用系统鼓励诚信行为，显著降低了交易成本，并为首次供应产品的新供应商创造了市场。

平台之所以能打败管道，原因在于借助基于数据的工具创造了社群反馈回路（community feedback loops） 。我们已经看到Kindle平台是如何依赖社群读者的反馈决定哪些书畅销、哪些书不会畅销。所有的平台都依赖着类似的反馈回路。像爱彼迎和YouTube使用这种反馈回路与传统的酒店和电视台竞争。当这些平台汇集了社群观众对内容质量的反馈（以YouTube为例）或者顾客对市场供应方服务的评价（以爱彼迎为例），随后的市场交互变得越来越高效。其他用户的反馈让你在平台上更加便利地寻找符合需求的视频或租房信息。那些受到多数差评的产品通常会在平台上完全消失。

相反，传统管道公司依赖控制的机制：靠编辑、经理、监管者来保证质量和市场互动的形成。这些控制机制成本高，且会影响发展规模。

维基百科的成功表明了平台能利用社群反馈来取代传统的供应链。像《大不列颠百科全书》（Encyclopaedia Britannica）这样的参考工具书是由学术专家、作家和编辑组成的昂贵、复杂的、难以管理的集中式供应链完成的。利用平台模式，维基百科借助外部撰稿者增强了对信息内容的审查，建立了一个在质量和范围上堪比《大不列颠百科全书》的信息库。

平台颠覆公司 。因为平台最重要的价值是由社群用户创造的，平台商业必须将它的工作中心从内部活动转向外部活动。在这个过程中， 公司运作模式发生了根本性颠倒——从市场营销开始拉动信息科技、运营、战略等，更关注业务外部的人、资源和功能，用于补充或替代存在于传统商业模式之内的要素。

用于描述这种倒置过程的说法因业务功能的不同而千差万别。对于市场营销，比如可口可乐公司的首席信息官罗伯·凯恩（Rob Cain），强调说以往用于定义信息传递系统的关键术语从广泛传播（broadcast）变成了市场细分（segmentation）、病毒式传播（virality）和社会影响（social influence），从推动式（push）变成拉动式（pull），从向外输送（outbound）到向内整合（inbound）。所有的这些术语的改变反映了一个事实，曾经由公司员工和代理机构发布的市场营销信号现在靠消费者群体进行传播——这是平台模式主导下的传播本质的颠覆。

同时，信息技术系统已经从后台企业资源计划系统（ERP）演变成前台的顾客关系管理系统（CRM），最近又进化到利用社交媒体和大数据走出办公室的实验，这是从向内聚焦转变成向外聚焦的另一种形 式。在财务方面，从关注股东权益和公司贴现现金流，转变成关注利益相关者和发生在公司外部的互动。

运营管理也从优化公司存货和供应链系统转变成管理公司非直接控制的外部资产。汉威士传媒集团（Havas Media）分管战略的高级副总裁汤姆·古德温（Tom Goodwin），简洁地描述了这种变化：“世界最大的出租车公司优步，不曾拥有一辆车。世界最流行的社交网站Facebook，没有生产过任何内容。最有价值的零售商阿里巴巴，没有一件商品库存。还有世界上最大的民宿网站爱彼迎，旗下没有一处房源。”  这是因为社群提供了这些资源。

战略从掌握独有内部资源和构筑有竞争力的壁垒，转变为调动外部资源和激发社群内的活力。此外，创新不再是让专家闭门造车，而是通过众筹、独立参与者在平台上迸发的点子产生的。

外部资源并没有完全取代内部资源，而通常是互补的关系。但是平台公司强调生态系统治理更甚于产品优化，强调外部合伙人的观点更甚于内部员工的控制。

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